精益领导力
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我常和自己的客户讲,作为顾问,我能带来新观念、新工具、新思路和新方案,但是我无法带给贵司领导力;而一旦离开领导力,我带来的价值将迅速骤降。这一点毫不夸张,领导力是持续推动精益改善的先决条件。我这里对于精益领导力的定义很简单,所谓精益领导力即持续推动精益改善的影响力或推动力,是企业领导层利用每一个场合,每一个机会倡导、表扬、推动落实精益思想的言行和努力。这些言行和努力,将激励和鼓舞领导身边的每一个人了解精益思维、学习精益思维、尝试精益思维、相信精益思维,并执行精益思维。
培训中,我经常问大家这样一个问题:同一行业的两家公司都在实施精益,一家公司的领导层只是在年初计划时提到一次精益,而另一家公司的领导层几乎天天都在讨论精益,请问哪家公司的精益领导力强?哪家公司的精益活动对公司整体业绩提升的贡献大?哪家公司更具竞争力?答案是不言自明的。有一家公司的COO告诉我,他平均每天有“80%”的工作时间花在“精益”上……
每个患上“精益思想”病的人都至少有一个共同特征:那就是喜欢到现场“观察”工作,而不是完全听取第二手的汇报信息。他们喜欢到现场——这个真正为客户创造价值、为公司赚取利润的地方去“观察”实实在在进行着的工作;并在与他人交流探讨 “观察发现” 的过程中,展示精益领导力。在此,我把我经常提给企业领导者的建议,借助《中国机电工业》这个平台分享给广大读者。我的建议主要有四个要点:偶到现场看,思考原因链;设定目标值,方案大家谈。做到这四个要点不会额外花费领导者太多时间,但功效却特别好。
偶到现场看 这五个字里面有三个关键词:偶到、现场和看。什么是“偶到”?举个例子,某工厂有8条生产线,工人每天上午和下午各有两次15分钟的休息时间。我曾建议该工厂总经理,每天至少选择1条生产线,每天选择一个10分钟的时段,该时段可能是上班时的前10分钟,也可能是工人休息前或休息后的10分钟,也可能是下班前的10分钟,走到该条生产线的包装岗位,看看该条生产线是否能够按“节拍时间”包装产品。如果能,就代表整个生产系统没有脱节现象,否则就表示有重大的问题需要尽快解决。什么是“现场”?现场通常是很大的,领导者不可能有足够的时间经常到处转。我给的建议是有三个“地方”要经常去——待处理品或废品存放区、生产线的第一道工序和最后一道工序,其他的地方就请领导者自由判断了。最后就是“看”了,偶到一处现场后,究竟都“看”些什么呢?我建议的清单包括如下3个方面:
  1. 看“价值”:该岗位的目的和意义在哪里?为客户提供什么价值?和公司业绩目标的哪些方面联系紧密?
  2. 看“价值流”:该岗位规定的工作步骤或活动是什么?实际发生的工作步骤或活动又是什么?人员技能和过程的要求相匹配吗?
  3. 看“改善”:该岗位过去3~6个月实施了哪些改善? 这些改善对其他岗位/部门有何借鉴意义?
和现场有关的同事就上述问题进行简单的双向沟通,对领导者而言不仅体现了对现场员工的尊敬,更加展示了对现场的重视,也是对现场员工最有效的激励之一。有位老总曾和我分享了她的经验:她到现场时,通常会先后戴上三副“眼镜”。第一副是“浪费镜”,心中浮现七大浪费的标准定义及其例子,对照自己的“亲眼所见”,辨别哪些是浪费,哪些是增值的工作;第二副是“问题镜”,自己最关切的经营指标和正在观察的现场是什么关系?现场的人在追求什么目标?是如何支持公司经营发展的?哪些“小问题”在滋生和蔓延?第三副是“方案镜”,看看哪些精益工具现场用得好?哪些地方可以什么精益工具去改善?我对她的观点还是比较认同的,唯一强调的是我反对为了应用精益工具而应用精益工具,这样做极容易劳民伤财。
思考原因链 有位朋友告诉我,他基本上不会自己去分析执行层面的问题,但是他会问一些很有见地的问题来确保下面能正确思考:1.应用“问五个为什么”这个精益工具了吗?没有经过“五个为什么”而得出的解决方案是不想听的。2.同一层级的原因之间是互不包含的关系吗?那种你中有我、我中有你的原因表述说明我们对问题的认识还不够深入。3.上下层原因之间具有因果关系吗?如果不是,说明我们还没找到原因背后的原因,是不可以接受的。4.你的解决方案,要求哪些人在行为/工作流程/方法上做出比较大的调整?他们怎么看待这个问题?他们认为的根本原因是什么?这些问题都是非常好的启发帮助下属成长的问题。经常问这样的问题,将帮助我们更好地培养下属的思考能力。
设定目标值 我见过一些优秀的企业管理者,发现他们身上有一个共同点,就是能平静地倾听大家对问题的讨论和汇报,对于主动向他们报告“坏消息”的人始终表示感谢和赏识。他们从不抱怨下属,不责难问题,而是通过设定有意义的指标和目标,来引导下属关注现场,并实施改进。举个例子,某家公司在推行精益方面进展始终不尽如人意。大家全员参与的兴致不是特别高,虽然有很多问题有待解决,但进展非常迟缓。这个COO刚从一家精益做得很好的公司调来这家公司。他没有抱怨和指责,而是设定了三个指标引导大家去努力。第一个指标:经验分享数,即这个季度的工作中有哪些好的做法可以拿出来在本组内、部门内或公司内分享的?第二个指标:教训分享数,即这个季度的工作中有哪些失误或不足可以拿出来在本组内、部门内或公司内分享的?第三个指标:难题攻关数,即这个季度中自己领导的已完成的改善措施数量,这些改善措施解决了工作中的“痛点”,对小组、部门,甚至公司的整体业绩提升有正面影响的。四个月后,他在一次经理会上就这三个指标的重要意义,做了清晰地阐述:一个人经验分享数和教训分享数都是零,这说明该人要么是没有长进,要么是不够开放,要么是不愿意帮助团队中其他成员的成长。如果该人的难题攻关数同样也是零的话,我虽然不能说他对公司贡献有限,但至少可以说大家都看不到他的“突出贡献”。这种人在我们公司是不会得到提升和重用的…… 他用这种方式把大家的“心态”刺激活了,配合其他举措,比如大规模精益培训、重新审核KPI体系、完善奖惩机制等方面相互配合,该公司的精益活动开始火起来,产品质量、按时交付和运营成本等方面都走上了持续改进的道路……
方案大家谈 我的经验告诉我,推进精益的过程某种程度上也就是不断澄清责任的过程。精益强调全员参与,强调让真正了解现场的人最决策。因此作为公司领导者,给员工机会谈他们的方案是非常重要的。理由有两个:一是尊重员工,每个人都渴望自己的上级,甚至上上级能倾听自己的观点。我自己曾经做过一个调查,让人就我列出的“职场10大痛苦”排序。其中一条——缺少表现机会,被排在第二位;二是依赖员工,执行到位。作为领导者,也许你能做出最好的决策,但是执行还得靠现场的人。因此先了解现场的人的方案,理解在他们的立场上,依据他们的经验和思考该如何解决某一问题后,领导者再给些有洞察力的建议,这样既能使方案圆满,又能增进上下级之间那种“并肩战斗”的感觉,这种感觉就是“战斗堡垒”的砖头、水泥、沙子和水。有个老总告诉我说,他的目标就是让公司每一个员工都成为问题的发现者和解决者,而不是问题本身的一部分,所以他从来都是让大家谈方案。即便方案是他早就想好的,他也要用“探讨”的方式,让下属把方案完整地说出来。他说这样做的目的有两个:一是确保执行,当他听到下属能完整地阐述自己的方案时,说明下属是真正理解的,执行的偏差会比较小;二是赏识员工,他说我已经是他上级了,没必要和他“争功”,好像我才是“智者”,而下属只不过是机器一样的执行机构。当下属完整地阐明方案后,他往往会说,你想出的方案很好,就这样执行吧。
看到这里,我相信读者朋友们应该能够感觉到我谈的“精益领导力”并不是什么大道理。它是普普通通的语言和实实在在的行为。非常简单,不会花费领导者太多时间;非常有效,这样的言行不断在“现场”萦绕和回荡,将极大地激励工作在现场的员工,推动他们不断地思考:他们在创造客户珍视的价值吗?他们在给公司创造业绩吗?他们在给自己创造未来吗?慢慢的,精益思想就像水和空气一样,成为大家工作生涯中不可或缺的东西,并转化为我们的DNA,成为我们血液中不可去除的一部分……
本文作者:张晓光
原载:《中国机电工业》杂志
上载于:2011-8-18 11:20:26

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