精益企业的九指神功
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以前,一家公司将产品装船运走前,先得用盒子把单个产品装好,然后再将这些小盒子装进一个大箱子里,接着把这些大箱子用塑料纸裹起来送进加热通道,经处理后,使之能防水防缩,最后把这些大箱子码好,放进输送台上,用叉车运到卡车或火车厢里。
在几十年前那场发生在美国的能源危机中,Lantech的创始人、董事会主席帕特·兰卡斯特(Pat Lancaster)想到了一个新方法:用连续的一卷塑料膜紧密包装整输送台的箱子(设想这样一个情景:你用胶布将手指绕若干次)。这意味着热缩包装法被淘汰,大大降低了对能源的消耗。Lantech为此申请了专利,并从中大发利市。今天,Lantech公司在延展包装材料、托盘堆垛机和货物传送系统诸方面都处于世界领先地位。
凡事都有两面,对Lantech而言同样如此。兰卡斯特承认,公司在很多方面做得并不好:“产品质量和客户服务环节都非常薄弱、工厂效率低下,但是因为需求仍然很大,所以我们还在沿袭老的一套。”
直到有一天,“我们失去了专利的保护,一夜之间事情全变了。”他回忆道,“我们不得不承认,我们不过是一直都在销售手推车并为此沾沾自喜罢了。忽然间我们发现,我们能做的其他人也能做了。我们再也不敢自夸我们比对手做得更好。”
兰卡斯特意识到,公司的免费午餐吃完了。除非能想出办法奇迹般地降低库存、改进产品质量、提供优质的客户服务、变得有效率,否则Lantech的末日将近。
在随后的十年里,Lantech在不增加员工的情况下将营业额翻了3倍,大大减少了生产时间,单机生产时间从过去的5周缩短到11个小时。在此期间,月生产率增加了1%---所有这一切都在于公司专注于用更经济的方法使产出更大。这也是一个致力于精益、高效的企业的不懈追求。
你可能听到有人这样信誓旦旦地说:"我们正在成为一个精益高效的企业"。这些话出自某些企业主、经理、部门负责人或首席执行官,其实,他们是在为一轮大规模裁员或削减成本运动造势。“精益”二字成了增加压力的代名词,员工为此忧心忡忡。
其实,所谓“精益型”企业的含义远不止这些。一个精益型的企业应该包含许多令人敬佩的特点,而这些特点不容易模仿,也不容易驾驭。他们挑战传统,任何采取此方法的企业都会发现,他们在逆流而上。这需要领导者付出耐心和决心,将精益型的理念植入公司的企业文化和组织结构。
为此,公司必须要做到炼就以下的九大绝技。

关注细节

大部分企业都声称他们注意了细节,实际情况并非如此。不少企业都会为轻率的决定而内疚,为四处“灭火”而不安,为实施一个接一个的新项目而忙碌,为不断出现的小修小补而奔走,为快速提高利润而绞尽脑汁。这就是为什么要关注细节的原因。
别把关注细节同斤斤计较的管理方式混为一谈。领导者不应该成天钻在报告和数字分析里,而应该去系统地探索那些能推动公司事业发展的重要事情,把监控和操作的事情授权值得信赖的下属去做,及时关注出现的问题直到解决为止。
瑞典家具零售商宜家公司一直保持着高效的生产率,其原因之一就是宜家人遵循了创始人英格瓦·康普拉德(Ingvar Kamprad)的格言:“将军如果分散了兵力,就会失败。宜家只能在一个时间关注一件事情。专注就是力量。”

勇于竞争

现在不少企业都尊重、认可、提拔和奖励那些能快速进入状态、吸取知识的多面手。在当下的商业环境中,那些能随时将生产、客户、工人和供应商等事务交给继任者的人会得到尊敬,不论是他们另谋高就了,还是被提拔了。
在SRC控股公司的杰克·斯塔克(Jack Stack)身上,这些素质得到了体现,从他讲的故事就可见一斑。他曾经被派到密苏里州的春田(Springfield),为一家属于International Harvester公司的工厂工作。这家公司后来被斯塔克和他的同事买下了。
“我一来到春田,就发现这里的人具有我从未遇到过的企业家精神。他们的态度是拿工具来,我就能工作。我们将向世界展示我们能做什么,世界上没有我们达不到的目标,我们也能够收购Harvester在世界各地其他的厂。我们来了,我们虽然小,但我们有能力吞掉大象。”
在他的故事结尾,斯塔克更加兴奋地说:“最让我们开心的是,我们让公司的总裁不安,因为他不得不飞到这里来给我们发奖。他气冲冲的神情溢于言表。我们却乐欢了天。”
同样咄咄逼人的还有World Saving公司。赫伯·桑德勒(Herb Sandler)把他和他妻子描绘成关注结果的人,他们做的每件事,无论生意上的,还是生活上的都是如此。他说:“我们有自己的系统,但我们没时间让员工坐下来。取得预期的结果才是我们关心的。我们是个强调竞争的公司,我们告诉员工,除非他们和我们秉承相同的理念,否则,公司没有位置给他们。”
当被问到这40年来她还是否喜欢这个行业时,马丽昂·桑德勒(Marion Sandler)立刻给出了她的回答:“从报酬的角度看,我们身处一个相当棒的行业。我们没有造成污染,我们让人们有了自己的家,我们保证了他们的利益。但最让我们高兴的事是我们有很强的竞争力,而且一路领先。”

简约即美

当有人问及马丽昂·桑德勒是否有一个专职司机时,她点点头承认这是她小小的奢侈。她的司机就是她的丈夫,人非常可靠(他的表现远远超过了对一个司机的要求)。
马丽昂·桑德勒还承认她有一个愿望:每年织一件毛线衫作为节日的工艺品,这样做对公司有好处。在去年的一次慈善拍卖会上,她织的毛衫卖到了八百美元。
另外一个简约的例子是关于宜家的康普拉德先生的。他对很多公司动不动就开大会表示惊讶,“上百人挤在一起,会议筹备得不好,又缺乏透明度,这可不是什么节省成本的做法。”他在《一个家具商的独白》一书中写到,“如果一对一的调查就能做好工作的话,何须劳师动众?”
从他们的穿着到公司的装饰,从他们开的车到他们住的房,大部分崇尚轻巧、高效的公司领导都具有朴实的美德,做表面文章不是这些人的人生哲学和生活方式。

从长计议

Nucor钢铁公司的首席执行官丹·迪米科(Dan DiMicco)说,当你从长计议的时候,几乎每个商业决定都会因为你的立足点是长期而非短期而不同。“钢铁行业是个周期性的行业,”他说,“时机不对或者需求疲软的时候,情况就会相当糟糕。”
除了具有周期性的特点外,钢铁行业还是一个高投入、资本密集性的行业。Nucor的目标是做一个低成本的供应商,这样,当需求不旺时,公司能以低价销售。迪米科说:“如果不让雇员、客户和供应商劲往一处使,一个公司是不可能繁荣的。”
当市场需求降低时,Nucor就让员工生产他们能够卖掉的钢材。同时,向他们提供培训,维修厂房,为需求转暖做好准备。尽管该公司在2001年的利润只及它最好年份的20%,但是工厂10,000名员工没有失业,仍然得到了他们的全额工资。
试想,如果沃尔玛、Kmart和其他折扣店将他们的商店设在市中心而非郊区的话,那么日益衰退的城市中心将会变成什么样?The Warehouse Group的斯蒂芬·廷代尔(Stephen Tindall)本来可以很轻松地将美国模式搬到新西兰和澳大利亚,将大型商场建到上百个城镇和市区的廉价的土地上。但廷代尔的长远观点是:人们最终会恨你,因为你破坏了那里的自然风景。因此,The Warehouse Group更愿意将商店建在城市中心。不断有社会调查显示,有80%沿用Warehouse模式的商家的利润得到了可观的增长。

鄙夷浪费

所有精益、高效的公司的领导人都认同“鄙夷浪费”观点,他们同意赫伯·桑德勒的说法:“富有效率和成功的公司不是不花钱,而是讲求花钱的艺术”。我们来看看的桑德勒的公司。没错,World Savings是有两架飞机。公司的一位经理做了大量的计算来支持购买飞机的决定。他解释说,World Savings拥有并且维护两架飞机的费用比每个月要买上千张的来回机票便宜得多:从公司总部,位于加州的奥克兰,到公司的后台支持中心,位于德州的圣安东尼奥,每个月公司的人员要往返很多次。他还有一个逻辑:如果你买一张机票,你得到的只是一张收据;而飞机的使用价值用完后,你还拥有它的残值。
宜家对于浪费有自己的解释。为宜家工作的70,000员工都持有一个“lista”的观点,这个词经常挂在宜家的创始人英格瓦·康普拉德的嘴边,它源自瑞典南部的Smaland,按照康普拉德的说法,这里的人们有一个习惯,那就是尽量用现有的东西。宜家解释说,lista意味着在低于18英尺的架子上你就可以继续用手操作的货盘卡车,而无须去买一个新的铲车。

成为良师

精益型的企业有一个共同特点,那就是它们的首席执行官都把自己的作用定义为师长。他们热切地和周围的员工分享他们的观点和见识,而不是颐指气使,高高在上。
比尔·左拉斯(Bill Zollars)是Yellow Freight公司的首席执行官,他经常把自己的工作比做一个教练。其他一些出类拔萃的领导们也用类似的语言来表明自己的身份,比如“导师”等等。SRC控股公司的斯塔克非常重视自己的教和授的工作,他在SRC属下22个分公司推行了这一方法并使之制度化。所有SRC公司的经理和高层领导都要负责三个人员的培养,让这些人能接替他们的工作。至于斯塔克本人,他目前已经发展了两个。

小心谨慎

可能你会想,将一丝春风吹进死气沉沉的钢铁企业是件很困难的事情。Nucor公司董事长肯·伊文森(Ken Iverson)清楚地记得那一天,他做出了让公司的每个人都戴同一种颜色的硬帽子的决定。以前,他一直希望在公司创造一种人人平等的文化。有天,当读到了一篇关于某加拿大公司采取这一措施的文章后,他受到了启发,决定将其用于Nucor公司。
公司以前的做法是,根据每个人的职位不同,他们头上帽子的颜色也不一样。工人们的帽子是一种颜色,监工和工头又是一种。当总部的人到下面的分厂去考察时,伊文森说:“他们就戴金色帽子。这就是自我膨胀的表现。”
在他的书——《直言无忌》中,伊文森写道,他让公司里的人都戴白帽子(除了管安全的人帽子颜色不同以外)的新政策激起了轩然大波,反对之声高过了他做过的任何一个决定。“我的电话都被打爆了。他们不停地说我帽子的颜色说明了我是谁以及我的职务,等等。”伊文森沮丧地发现,人们对于自己的头衔和身份是多么的看重。

摒弃官僚

官僚主义意味着浪费金钱,对员工的鄙视、对竞争精神的践踏,与“精益、高效”差之千里。出色公司的领导人,比如Lantech公司的兰开斯特会告诉你“任何不能增加价值的东西都是浪费,领导的任务就是清除它”。
宜家的办法是,当官僚主义还没有随着公司的壮大并四处弥漫的时候就吹走它。“历史的包袱、恐惧和不情愿这些东西都是滋生官僚主义的温床,”康普拉德说,“优柔寡断会让人去进行更多的统计运算、做更多的研究、开更多的会议,结果是产生了更多的官僚主义。官僚主义将事情越搞越复杂,它能让人发疯。”
康普拉德一直致力于摧毁复杂的公司结构,并从制度上予以杜绝。宜家有一个“反官僚做派周”,在那段时间里,公司的管理人员必须离开他们温暖、舒适的办公室,到宜家的店铺里去"脏"一个星期。这个活动一年至少一次,无人例外,他们的工作包括去推车,或是去收银。
不过,还要提醒一下,“所有的管理人员都必须周末来,那时候最忙,客人如织,”宜家全国经理肯特·诺丁(Kent Nordin)说,“星期一早上来,星期四下午走那可不行,你必须在客人最多的时候来。”宜家的创始人定了这个规矩,诺丁说:“他警惕官僚主义,他担心经理们脱离实际做决策。”
而当左拉斯来到木业巨头Yellow Freight担任首席执行官时,他看到的是一个正在艰难时世中挣扎、被官僚主义折磨得踉踉跄跄的公司。在被他称作“打碎”的活动中,他要求人们尽快改变每一件事情的面貌。高效率公司的一个明显特点就是,当它们决定要做一件事情时,它们会快速、果断地做,决不拖泥带水。
左拉斯的另一些举措包括,做决策时,大家必须考虑“这样做对客户有帮助吗?”、“这样做我们可以赚钱吗?”这些因素。“如果不是,那就是官僚主义,必须清除。”

信任他人

当你让员工真正感到他们的价值,当员工明白他们的努力同公司的成功密不可分时,他们会有参与感,他们的效率会更高。即使有裁员、削减规模和重组的发生,他们也能坦然对待。
左拉斯鼓励大家犯错误,宜家的康普拉德早在上世纪20年代就把开设销售额在2,500万的店铺的权力交给了手下的经理,Nucor将价值超过1,000万的设备让工人进行调试,目的是实现最优的产出。这些例子都体现了领导对员工的信任。
另一个例子是The Warehouse Group,该公司有个简单明了的“带薪病假制”。如果你生病了,那就在家调养,工资照付。至于病因,不论是因流感而请假一周也好,还是因腿骨折而休息一周也罢,或是同癌症做数月的斗争也行。不需要一大堆的守则,也不需要人力资源部门的监督,这已成为了这家公司的惯例。
多数在精益、高效之外的公司的员工,就无法得到在The Warehouse Group等公司工作的员工的待遇:善待你的员工,他们就会做正确的事。
原载:世界经理人
上载于:2006-8-3 21:14:18

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